ATITUDE ESTRATÉGICA

Durante a década de 90 as empresas viveram um conflito em relação ao papel dos seus executivos. A questão: Nós precisamos de gerentes ou líderes?  As empresas chegaram a fatídica conclusão que precisam dos dois.

O "Gerente" está diretamente relacionamento ao cargo, a função a tarefa que desempenha. O "Líder" é um lugar que o primeiro pode ocupar ou não e vice-versa, liderar é antes de tudo uma atitude. A conclusão é bem simples: GERENTES administram bem "coisas", "tarefas", "processos" enquanto LÍDERES inspira e desenvolve "pessoas".  Como é dificil encontrar essas duas características numa mesma pessoa, as empresas se deram conta que podiam juntar um pouco de cada um e desenvolver uma terceira possibilidade, dessa forma nasce o GESTOR,  esse mais assertivo e sociável consegue administrar processos e cuidar de pessoas convergindo ambas habilidades para gerir uma empresa que na sua essência é formada de pessoas e processos.

Os programas de treinamento e formação de liderança atualmente estão voltados para atender essas necessidades, assim como o forte trabalho de "coach" que algumas empresas adotaram para desenvolver a sociabilidade dos seus gerentes transformando-os em gestores. em linhas gerais o GESTOR eficaz é aquele que consegue equilibrar três grandes responsabilidades no seu trabalho:

1) Entregar RESULTADOS concretos a empresa tais como: aumento de faturamento, redução de custos, cumprimento de prazos, estabelecer parcerias lucrativas entre outros indicadores.

2) Ser patrocinador de MUDANÇAS: Implementar novos projetos, lidar com resistências, conscientizar pessoas entre outros indicadores.

3) Cuidar de PESSOAS: Desenolver o maior número de pessoas na empresa, manter as pessoas motivadas, dar feedback para melhorar atitudes, reconhecer, acompanhar entre outros indicadores.

Se você conseguir um equilibrio eficaz entre essas três responsabilidades, parabéns, você pode se considerar um GESTOR, mas lembre-se nunca pare de se atualizar e buscar novos desafios pois o desenvolvimento é contínuo.

Um abraço e espero ter ajudado!!!

Atualmente tenho orientado minhas pesquisas sobre a gestão de carreira centrado num mito grego bastante antigo, chamado Proteus, inclusive alguns autores já desenvolvem uma metodologia de trabalho baseada na sua mitologia. O interessante é que ao visitar a mitologia grega nos deparamos com 03 (três) grandes possibilidades de se avaliar o desempenho dos guerreiros. O primeiro é o método de  "DELFOS" . Sua metodologia era simples, as sacerdotisas faziam previsões sobre o futuro onde os antigos gregos antes de tomar qualquer decisão sobre sua vida, primeiro consultavam o oráculo e assim diante das respostas eles orientavam suas decisões, logo suas vidas.

ruinas do templo de Delfos, Grégia.

Outro método verificado, era o da "ESFINGE", mais sofisticado e audacioso. Aquele que resolvesse o enigma da esfinge receberia as terras onde a esfinge estava situada, caso não conseguisse era devorado por ela. Neste mito percebemos uma análise de problema baseada no raciocínio lógico-abstrato e caso a pessoa não tenha um bom desempenho sofrerá consequências, como nos nossos modelos tradicionais de avaliação de desempenho que utilizavam esse mecanismo para punir.

Esfinge de Gizé, inventada pelos Egipcios a partir da cultura grega

Por último o método de "PROTEUS", outro mito grego o qual tenho buscado referências para aprofundar os estudos sobre a avaliação de desempenho por competências. O seu método, além de audacioso era mais interessante e evoluído que os outros dois. A idéia básica do método é muito parecida com a gestão de projetos, atualmente utilizada para avaliar o desempenho e evoluir nos planos de carreira. Os gregos ao procurarem por Proteus para encontrar respostas o mesmo negava-se a fornecê-las e fugia assumindo outras aparências, aqueles que fossem corajosos e  superassem alguns obstáculos apresentados por Proteus encontraria as respostas desejadas. O curioso nesse mito é que o guerreiro assume total controle sobre sua performance, onde o papel do mito é fornecer os desafios para o desafiado.

Existem outros mitos como o de Hércules (em Roma) ou Héracles (na Grécia) que também utiliza essa mesma abordagem, mas o mesmo não será abordado nessa reflexão. Na próxima semana apresentarei os "12 Trabalhos de Hércules" que configura-se, caso fóssemos avaliar, numa entrega altamente competente com resultados fantásticos.

Guerreiro lutando contra um monstro

Portanto, com essa reflexão de hoje, reforço a importância de cada um cuidar da sua empregabilidade trabalhando com o maior número de projetos nas organizações e fazendo um portfólio dos mesmos para apresentar nas avaliações de desempenho como entregas eficazes realizadas ao longo da jornada de um ano de trabalho.

Boa Leitura e espero ter ajudado!!!

Nossa conversa de hoje será sobre o alinhamento de dois conceitos bastante usados no mundo corporativo e que muitas vezes confundem até os profissionais de Recursos Humanos. São eles Potencial e Desempenho.

Por muito tempo "potencial" foi relacionado a "aptidão" ou "recursos inatos", mas para compreendê-lo é necessário ir além dessa visão e pensar de forma ampla. Atualmente potencial, segundo um autor que gosto bastante chamado Resende (2003) esclarece:

Potencial é um poder inerente à pessoa, refletindo nos "conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, caráter, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho". 

Segundo essa definição a pessoa estaria pronta para ação. Seu maior valor é tentar predizer em que situações uma pessoa pode se desenvolver para agir num futuro breve. Os programas Trainees trabalham com essas premissas, preparar potenciais talentos para exercer cargos de maior envergadura e complexidade nas empresas é o desafio. O potencial também aponta onde no plano de carreira uma pessoa pode ser desenvolvida dentro da empresa para assumir posições estratégicas.

O mercado oferece diversas ferramentas para realizar mapeamento de potencial dentre elas os famosos Inventários Motivacionais.

Já o desempenho é segundo Stofell (2000):

"uma ação que pode ser verificada e mensurada." E representa na prática a aplicação de habilidades desenvolvidas a partir de ações decorrente do aprendizado no contexto organizacional. Esse aprendizado é influenciado basicamente pelas condições de trabalho e pressões externas.

Para mensurar desempenho, além dos resultados concretos como atingimento de metas e objetivos, podemos verificar através de entrevistas por competência o quadro de comportamentos passados que demonstra o desempenho em diversas competências estabelecidas pela empresa como essencial para o sucesso do negócio.

Em linhas gerais existe diferença entre potencial e desempenho, mas ambas estão conectadas para promoção do desenvolvimento e avaliação das pessoas nas organizações sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor. Esses conceitos dão a base de sustentação das "avaliações de desempenho" e conseqüentemente da "gestão de desempenho" nas organizações.

Boa leitura e espero ter ajudado!!!

Cena de O Pianista: resiliência salvou a vida de milhares de judeus na II Guerra – incluindo a de Wladislaw Szpilman, retratado no filme

A área de ciências humanas tem uma tendência curiosa em construir pontes com outras ciências, entre elas, aquelas que conseguem através de metáforas congelar conceitos e traduzi-los para realidade organizacional, fazendo da gestão uma atividade orientada para resultados práticos.

Dentre essas metáforas, duas estão sendo bastante difundidas e ambas são oriundas do campo da Física, área com maior número de imagens traduzidas para gestão.

Uma delas é a SINERGIA, um fenômeno que acontece quando a interação de duas causas, pessoas e/ou projetos gera um resultado maior que a soma das partes individuais. Por exemplo, um mais um dá duzentos mil. Depois do conceito de time que as empresas perseguiram por toda década de 90, na atualidade as equipes buscam sinergia. Da física "synergía" significa COOPERAÇÃO.

O outro conceito bastante difundido na atualidade é RESILIÊNCIA, que significa ter habilidade para superar adversidades. No caso é resistência a pressão e ao estresse respondendo de forma flexível ao estímulo. Segundo o Psicólogo Cognitivista, Martineau (1995) existem 03 traços comportamentais nestas pessoas: SOCIABILIDADE, CRIATIVIDADE NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS e UM SENSO DE AUTONOMIA E PROPOSTA.

Quem assistiu o filme "O Pianista" percebe um traço comum das pessoas resilientes é a tolerância a mudanças. Elas entendem que os imprevistos fazem parte da rotina e, por isso, não perdem o controle diante da primeira dificuldade.

Com a prática da gestão, esses dois conceitos se tornaram em duas grandes competências uma de equipe e outra pessoal, agora faça sua própria avaliação e descubra se você consegue ser um profissional sinérgico e resiliente nas equipes de trabalho.

Boa Leitiura e espero ter ajudado!!!

As empresas tem um papel importante no desenvolvimento do seu capital humano, proporcionando conhecimentos e um espaço para o exercicio das habilidades que se tornarão competências duráveis no caminho do atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.

Por outro lado configura-se a "parte" dos colaboradores, que tem a missão pessoal de fazer a gestão de suas competências, através de novos cursos de aperfeiçoamento, exercício de habilidades em outros contextos e por fim o desafio de comunicar para o seu mercado interno, no caso, a empresa o desempenho de suas competências.  A maioria dos profissionais utilizam as ferramentas do marketing pessoal.

A consultora Selma Freitas diz:

"O marketing pessoal nada mais é do que a preocupação com a apresentação pessoal para o mercado de trabalho"

Os estudiosos da área de marketing já não usam essa denominação e sim o de marca, sendo a marca o representante do posicionamento singular de uma empresa e porque não de uma pessoa? Qual o atributo que lhe define enquanto profissional? Seria essa a pergunta básica.

Indo mais longe, alguns estudiosos de gestão de carreira, estão empenhados em descobrir as estratégias mais eficazes na gestão da "marca pessoal" no processo de desenvolvimento profissional. Mansifield (2003) elabora um conjunto de  03 competências para resolver esse problema e assessorar as pessoas a longo prazo:

1) AUTOCONFIANÇA: crença em suas próprias idéias e habilidades em ser bem-sucedido; assumir posição independente diante da oposição.

Como a competência é demonstrada:

::: Confia na própria habilidade de atingir objetivos

::: Mostra-se resoluto e impressiona

::: Encara as tarefas desafiadoras com atitude otimista

2) GESTÃO DO ESTRESSE: Habilidade de agir de forma eficaz quando está sob pressão e manter o autocontrole diante da hostilidade e da provocação.

Como a competência é demonstrada:

::: Permanecer calmo sob pressão

::: Controla reação quando criticado

::: Mantém senso de humor sob sitiuações difíceis

3) CREDIBILIDADE PESSOAL: Preocupação em ser percebido pelos outros como responsável, confiável e fidedigno.

Como a competência é demonstrada:

::: Faz o que se comprometeu a fazer

::: É honesto e direto com as pessoas

::: Assume responsabilidade sobre os próprios erros

::: Assume sua parte justa na carga de trabalho

::: Respeita a confidencialidade das informações ou preocupações compartilhadas pelos outros

::: Passa um domínio dos fatos e informações relevantes

Bom, espero ter ajudado!

O primeiro trimestre de 2007 foi contemplado com três grandes eventos que marcaram o campo organizacional. Em janeiro o lançamento do “Iphone da Apple”, o livro de Ram Charam “Know How – as 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem” e por último, nem por isso menos importante o “Fórum de RH para América Latina, realizado no mês de abril em Miami.

O Iphone da Apple foi considerado pelos especialistas como a grande inovação do século XXI ao realizar uma sinergia fantástica entre várias mídias, utilidades e design, a grande paixão da empresa.

Fonte: Apple, 2007

A Apple desponta como a empresa mais criativa na atualidade e esse comportamento da empresa está alinhada a tese de Borges (2004) que afirma:

“ A agilidade da inovação e a criatividade passam a ser decisivas para a sobrevivência das empresas”. (p.44)

No “Fórum de RH para América Latina” o Dr. Rhinesmith, que predisidiu o fórum foi taxativo em dizer que o líder que fará sucesso nas organizações terá que necessariamente combinar três elementos, que na sua visão compreende o líder com inteligência emocional: MENTE, CORAÇAO E CORAGEM e explica:

“O novo líder precisa ouvir mais do que falar; construir relacionamentos sólidos, não apenas entre seus diretores, mas com toda a empresa; precisa, ainda, ter a coragem de tomar decisões arriscadas, que vão contra o senso comum (e até mesmo contra a dos seus colaboradores, porém sem criar celeumas); e precisa ter uma visão clara do negócio para conduzi-lo aos objetivos.”

Fonte: Editora Campus

Numa enquete que realizei na comunidade do Orkut, denominada “RH Estratégico” onde perguntava: Qual a principal competência que o gestor de RH deverá desenvolver nos próximos 5 anos? Podemos perceber um alinhamento com “a clara visão de negócio” que o professor declarou no fórum, onde os profissionais de RH no orkut percebem claramente que a "visão de negócios" será fundamental para o sucesso da área e do gestor. Essa visão arrematou 50% das opiniões, enquanto que "motivar pessoas" e "reter talentos" com 14% e 15% respectivamente. "Relacionamento Interpessoal" com 9% e por último e empatados com 6% "consultoria interna" e "desenvolver processos".

O PROPEG (O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) vem desenvolvendo pesquisas na área de gestão de RH e divulgando os resultados acadêmicos para as comunidades de RH no Brasil e no exterior, segundo suas pesquisas:

“Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado, é fundamental que princípios gerais, determinados pela organização, funcionem como elo entre suas políticas, estruturas, processos e práticas operacionais”.

E ainda sob a orientação do PROPEG eles lançam bases interessantes para os gestores de RH:

“No grupo considerado de altíssima relevância enquadraram-se duas diretrizes: “gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa”, com 62,4%, e “gestão por competências”, com 55,4% das respostas. Um segundo conjunto de princípios foi considerado pelos formadores de opinião como muito importante: “comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais” (44,6%), “gestão do conhecimento” (41,4%), “criatividade e inovação contínuas no trabalho” (39,3%), “modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários” (36,6%) e “autodesenvolvimento” (36%).”

As PRINCIPAIS TENDÊNCIAS da área:

A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas” (74,7%), mas os resultados da pesquisa indicam também que os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. Ou seja, não devem se limitar à atuação de retaguarda (66,1%).
Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar, diferenciar e manter os talentos internos da organização” (60,2%) e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais” (57%).

E como nossa missão é está antenado como o futuro segue os principais cenários e desafios do RH.

DESAFIOS

Fonte: Propeg/FIA/USP

DESAFIOS DA ÁREA

::: Alinhar competências humanas as estratégias empresariais de negócios da empresa.

::: Capacitar gestores para serem estimuladores desse processo.

::: Gestores e RH engajados no processo de formulação e implantação da estratégias.

::: Atuar com foco em talentos.

::: Desenvolver novos processos de compensação, com destaque para remuneração por competência, vinculada à capacidade de "entrega".

:::  Compatibilizar o crescimento das pessoas com o da empresa continua sendo o principal objetivo do processo de desenvolvimento e educação corporativo.

Essas recomendações não esgotam o tema, devido ao movimento dinâmico e circunstancial de mudança que as empresas vivienciam, também sabemos que todos esses pontos não deverão ser implementados de uma só vez, é preciso uma AGENDA DE RH com projetos e planos alinhados estabelecendo uma missão e visão para área e assim funcionar como um área estratégica na empresa. Segue para conhecimento as empresas que hoje estão prontas para o futuro, mas nem por isso com seus desafios esgotados.

Fonte: Propeg/FIA/USP

Espero ter ajudado!!!

Tenho percebido nos candidatos em processos seletivos e nas empresas que presto consultoria uma inquietação no que tange a velocidade que as empresas estão crescendo e paralelamente a dificuldade que os "processos internos" tem para se organizar e acompanhar essas transformações. Pensando sobre essa questão tentei desenhar um cenário onde algumas variáveis externas são indutoras desse diagnóstico:

1. Forte influência de novas tecnologias
2. Grandes culturas em choque
3. Transformações das estruturas familiares (mulher e mercado de trabalho, p.ex)
4. Era do conhecimento e informação
5. Limites do meio ambiente

Essas variáveis mudam nossos padrões de comportamento e a primeira delas, as novas tecnologias, cria uma sensação de tempo acelerado, onde os concorrentes se tornam mais velozes e adaptáveis as demandas externas. O tempo de vida de uma novidade no mercado é o tempo de um "clic", e isso provoca nas empresas uma postura de "stand by", esperando novos lançamentos daquelas empresas que por definição tem um posicionamento estratégico de "empresa criativa", como é o caso da Apple que acabou de lançar o Iphone uma evolução do Ipod que segundo revistas de negócios é a primeira grande criação do século XXI.

Por outro lado as empresas sofrendo essas influências externas respondem internamente com modelos mais flexíveis de gestão, também conhecido como "modelo da complexidade" (Edgard Morin) em oposição ao "modelo hieráquico". No modelo complexo as relações e entregas se movem num ambiente dinâmico, repleto de conflitos, contradições, interações, possibilidades, fusões, remake, retroações e confusões.
As empresas que estão rejeitando esse modelo tentando implantar limites rígidos, controles infindáveis e burocracias tem falhado, pois a melhor estratégia nestes casos é "parceirizar" com o caos para num segundo momento construir PONTES, ACORDOS, PRODUTOS INOVADORES e PARCERIAS tendo assim seus processos mais flexíveis e parceirizados com as necessidades do mercado, podendo ser realinhado sem perder de vista a estratégia do negócio incluindo sua missão, visão, crenças e valores.
O lado positivo disso tudo para os profissionais é que surge um ambiente propício para o exercício de várias habilidades dentre elas:
1. Criatividade
2. Empreendedorismo
3. Negociação
4. Relacionamento Interpessoal
5. Resiliência

A grande dica para as empresas e profissionais é que mantenham no meio do caos uma estratégia como o grande norte e orientador das decisões, pois "quem não tem uma estratégia fará necessariamente parte da estratégia de alguém."

Boa leitura e espero ter ajudado!!